Veel leiderschapsvraagstukken lijken in eerste instantie praktisch. Er zijn afspraken nodig, rollen moeten duidelijker worden, de communicatie moet beter of een team moet sneller tot besluiten komen. Toch blijkt in de praktijk vaak dat het probleem niet alleen zit in wat mensen doen, maar vooral in hoe zij naar de situatie kijken.<\/p>\n
Iedereen neemt zijn eigen vanzelfsprekendheden mee naar het werk. De \u00e9\u00e9n vindt het professioneel om direct te zeggen waar het op staat, terwijl een ander zorgvuldigheid juist laat zien door eerst de relatie goed te houden. De \u00e9\u00e9n voelt zich prettig bij duidelijke afspraken en vaste processen, terwijl een ander juist ruimte nodig heeft om recht te doen aan de situatie. De \u00e9\u00e9n ziet tempo als daadkracht, de ander als onzorgvuldigheid. Zulke verschillen zijn niet altijd zichtbaar, maar ze bepalen wel hoe mensen samenwerken, vertrouwen opbouwen, feedback ontvangen en besluiten nemen.<\/p>\n
In mijn begeleiding van leiders en teams maak ik gebruik van het gedachtegoed van onder anderen Fons Trompenaars en Richard Lewis. Hun werk helpt om beter te begrijpen waarom mensen verschillend reageren in samenwerking, communicatie en besluitvorming. Niet om mensen in categorie\u00ebn te plaatsen, maar om scherper te zien wat er onder gedrag ligt.<\/p>\n
Fons Trompenaars liet met zijn cultuurdimensies zien dat mensen en organisaties sterk kunnen verschillen in onderliggende voorkeuren: hechten we meer waarde aan algemene regels of aan de specifieke situatie? Aan het individu of aan de groep? Aan feiten en neutraliteit of aan persoonlijke expressie? Aan controle over de omgeving of meebewegen met wat zich aandient? Zijn model wordt veel gebruikt om samenwerking, leiderschap en besluitvorming in internationale en diverse contexten beter te begrijpen.<\/p>\n
Richard Lewis maakte op een andere manier zichtbaar dat mensen verschillende communicatiestijlen hebben. Sommigen denken en werken graag lineair: planmatig, taakgericht, stap voor stap. Anderen bewegen meer relationeel en parallel: meerdere zaken tegelijk, met veel aandacht voor contact. Weer anderen zijn sterker luisterend, reflectief en gericht op harmonie voordat er positie wordt ingenomen. Lewis noemde deze drie hoofdori\u00ebntaties linear-active, multi-active en reactive.<\/p>\n
Deze inzichten zijn waardevol voor leiderschap. Want veel spanning in organisaties ontstaat doordat mensen hun eigen manier van kijken als norm nemen. We denken al snel dat de ander niet wil, niet durft, te bot is, te voorzichtig is of niet professioneel handelt. Soms is dat zo. Maar vaak botst er iets anders: een andere verwachting over wat goed werken, goed communiceren of goed leidinggeven is.
\nDe belangrijkste vraag is dan niet meteen wie er gelijk heeft. Een betere vraag is: welke verwachtingen spelen hier mee? Verwachten mensen vooral duidelijkheid, autonomie, overleg, snelheid, harmonie, zorgvuldigheid of persoonlijke betrokkenheid? En zijn die verwachtingen eigenlijk wel uitgesproken?<\/p>\n
Juist daar ligt een belangrijke taak voor leiders. Niet door alle verschillen glad te strijken, maar door ze hanteerbaar te maken. Een leider die zijn eigen voorkeursstijl kent, merkt eerder wanneer hij te snel oordeelt. Een leider die kan schakelen tussen perspectieven, ziet sneller waarom een gesprek vastloopt. En een leider die verschillen bespreekbaar maakt, voorkomt dat misverstanden zich opstapelen tot weerstand of afstand.<\/p>\n
\u201eEen leider die verschillen bespreekbaar maakt, voorkomt dat misverstanden zich opstapelen tot weerstand of afstand.\u201c<\/p>\n